REINTERMEDIAÇÃO
COM O ADVENTO DA INTERNET ALGUNS GURUS PREVIRAM O FIM DA INTERMEDIAÇÃO, MAS ESTAVAM ERRADOS.O QUE ACONTECEU FOI FOI A ELIMINAÇÃO DE INTERMEDIÁRIOS INEFICIENTES MAS O SURGIMENTO DE UMA NOVA CATEGORIA DE INTERMEDIÁRIOS OFERECENDO MUITO MAIS SERVIÇOS VALIOSOS AOS SEUS CLIENTES. NO NOSSO CASO DE DESENVOLVIMENTO DE MERCADO ANTES DA FASE DE OPERAÇÃO QUE COMEÇA PELA PROSPECÇÃO E ATRAÇÃO OFERECEMOS TODA A FASE DE PREPARAÇÃO,PARA QUE O ALINHAMENTO ESTRATÉGICO TENHA CONTEÚDO E OS DIFERENCIAS SEJAM PERCEBIDOS PELOS CLIENTES POTENCIAIS ATRAVÉS DUMA ABORDAGEM DIFERENCIADA,COM MUITO MAIS CONHECIMENTO SOBRE O BUYER PERSONA.RELACIONAMENTO É O NOME DO JOGO E CADA VEZ MAIS O PRINCIPAL DIFERENCIAL VALORIZADO PELOS CLIENTES.PARA PODER CONTRIBUIR COM “SEU”NEGOCIO PRECISAMOS CONHECER O CLIENTE E ESTAR PRÓXIMO DELE.
Ninguem vence sozinho! A importancia da equipe com alto proposito
No Collaborative Export Project que lançamos um dos pontos que estamos dedicando maior atenção e “carinho”é na escolha e convite as pessoas certas uma vez que queremos um time apaixonado pelo que faz trabalhando com alto proposito. No século XXI a competencia tecnica é apenas uma das dimensões da riqueza e não faz mais do que atender as demandas básicas dos clientes. Nós queremos um time que vá muito além e inspire o cliente além de auxilia-lo a fazer seu trabalho nas areas que nos propomos a oferecer soluções diferenciadas,não apenas tecnicamente falando mas e principalmente nas experiencias que vamos oferecer ao cliente. Temos que estar disponiveis todo o tempo e temos que ser empaticos com o cliente desenvolvendo alta sensibilidade de nos colocarmos em “suas calças”e entender com clareza quais os problemas que ele precisa resolver ou qual oportunidade quer aproveitar para escalar seu negocio. Assim,o time tem que compreender que queremos muito mais do que fazer ,gerar receitas mas sim auxiliar o cliente a alcançar melhores resultados no seu negocio.
AFINAL QUAL É A PERGUNTA CERTA?
Uma fundição que conheço bem recebeu um pedido para desenvolver cinco novas peças, algumas delas inclusive iriam substituir peças importadas. O processo de desenvolvimento foi bem tumultuado com as amostras sendo reprovadas mais de uma vez até que sobraram as duas ultimas peças, que deveriam ser fornecidas já usinadas, para o cliente, prontas para serem montadas em seus produtos. E, novamente as primeiras amostras foram reprovadas. Poucos dias após eu ser comunicado que não cumpriríamos o prazo de submissão das amostras recebi um novo APQP com o novo prazo, longíssimo por sinal, mas feito num formulário padrão com cada uma das etapas muito bem descrita e com todos os prazos detalhadamente especificados. Tenho convicção que esse APQP resistiria a qualquer auditoria da ISO 9001 e, passaria com mérito pela certificação, causando orgulho na equipe responsável. Mais alguns dias recebo novo e-mail da assistente de vendas me perguntando se eu já havia encaminhado o novo APQP, ao cliente. Eu estava me preparando para justificar, que ainda não havia encaminhado e, qual eram os meus motivos, quando me veio uma iluminação! Pera ai, mas essa não é a pergunta certa! A pergunta certa era sabermos como o cliente com a nossa falha seria afetado e, o que deveríamos fazer para minimizar os eventuais problemas que estaríamos causando, ou então ,como a equipe de vendas estava se sentindo por não ter entregue o prometido ao cliente, se isso afetaria ou não a confiança em nossa empresa ou como o atraso na aprovação da amostra iria influir nas metas de vendas do ano. Perguntas erradas nos levam a conclusões erradas e, consequentemente a caminhos errados nas ações necessárias para corrigir o processo, que acumula tantos erros. Temos que de forma ágil e flexível decidir por uma ação de contenção e reparação desse problema em questão e, outra sistêmica para identificar as causas raízes e, alterar o processo para que o erro não volte a ocorrer. Sem duvida pela reação da equipe de engenharia de desenvolvimento e, da assistente de vendas o foco deles ou a meta deles ou os indicadores de eficiência do processo deles estava no procedimento e, não na satisfação do cliente. Portanto, agiram para corrigir o processo e, evitar que a equipe fosse demeritada. Opâ e, o cliente? Bem o cliente por enquanto deixa prá lá dentro de alguns meses ele receberá novas amostras! Se queremos clientes fieis ou melhor “clientes fans” ,temos que coloca-los no centro de nossa melhor atenção, em tudo que fazemos. Normas são importantes, processos robustos idem mas cuidado ,para não esquecer de fazer a pergunta certa ou, como diz Tom Peters no seu livro Reimagine,”a norma ISO é uma ótima forma de fazermos coletes salva-vida de concreto, sempre do mesmo jeito!”.
UM VELHO E RECORRENTE DILEMA DAS FUNDIÇÕES: EQUIPE PROPRIA DE VENDAS VERSUS REPRESENTANTES
Desde muito tempo tenho me confrontado com este dilema, seja como executivo responsável por uma equipe de vendas, seja como consultor contratado para organizar e desenvolver a força de vendas de uma empresa. Afinal, o que é melhor ? Como obtenho os melhores resultados? Muitas vezes ouço criticas aos representantes devido a dificuldade de controla-los e ao baixo nível de comprometimento, nessas condições considerando o vendedor próprio a melhor solução pela facilidade de controlar o tempo que esta disponível a empresa. Entretanto, estar presente hoje em dia não é garantia de dedicação, pois, temos uma doença moderna que é o “presenteismo”, ou seja as pessoas estão presentes, mas “viajando” ao mesmo tempo, em outro mundo conectadas na internet ou nas redes sociais. Portanto, a meu ver a pergunta certa não é qual é a melhor forma de contrato: funcionário CLT ou representante Pessoa Jurídica, mas sim, qual é o perfil certo de pessoa para se alinhar ao espirito e cultura da empresa. Essa pessoa irá representar a empresa junto aos clientes e tem a nobre missão de gerar receita deve ser selecionada com muita atenção. Merece grande dedicação descrever quem queremos, o que esperamos do profissional e, depois durante o processo de seleção fazer uma pesquisa profunda dos candidatos potencias até encontrar alguém que efetivamente se identifique com os valores da empresa. Temos que esquecer o velho e “manjado” vai esse mesmo. Isso será um bom caminho de insatisfação no futuro, portanto, precisamos paciência para encontrar a pessoa certa. Outro ponto muitas vezes negligenciado é o processo de integração do novo profissional de vendas, muitas vezes superficial sem aprofundar o compartilhamento de conhecimentos sobre a empresa , cultura ,linha de produtos e outras informações fundamentais ao bom desempenho principalmente de alguém que estará a maior parte do tempo longe da sede. Do mesmo modo não procuramos conhecer o novo colaborador no nível de seus sentimentos e valores. É difícil termos colaboradores comprometidos e motivados executando um trabalho sem significado. Se nos dedicamos a encontrar a pessoas potencialmente certa agora o gestor dessa equipe de vendas precisa também se comprometer a ser um líder apoiador. Seja liderando uma equipe própria de vendedores contratados ou um time de representantes o gestor precisa dedicar tempo de alta qualidade para estar junto da equipe, orientado ,motivando, qualificando, decidindo junto e cobrando resultados. Essa é uma grande energia quando percebemos que nosso líder se interessa por nós. Disponibilidade é uma palavra magica e de geração de grandes resultados na gestão de Pessoas. Finalmente um outro aspecto importante na relação com os representantes é a Síndrome do Vampeta! Quando o Vampeta jogava no Flamengo tinha sistematicamente os salários atrasados. Uma vez foi entrevistada ao final de um jogo no Maracanã. Quando o repórter perguntou como era essa situação de trabalhar sem salários, o piadista Vampeta se saiu com uma ótima. ” É o seguinte o Flamengo faz de conta que me paga e eu faço de conta que jogo!” … Simples assim. Muitas empresa em duvida se o representante irá desenvolver um trabalho de qualidade fazem um contrato de risco total do representante só na base de comissões e, esperam que o profissional tenha capacidade de sobreviver por conta e risco próprio. Logicamente quando os resultados não vem a curto prazo e, em fundição muitas vezes o ciclo é longo mesmo o representante vai aplicando seu tempo em outras alternativas para ganhar algum dinheiro e, se confirma a sina de que representantes não são dedicados. Roberto Tranjan autor do livro de negócios e gestão O Devir faz uma reflexão interessante sobre as correntes de administração. A escola humanista descoberta na primeira metade do século passado, mas ainda é tāo pouco desenvolvida no meio das empresas industriais. Será que essa não é uma das causas raízes de estarmos insatisfeitos com nossos representantes? Ricardo Pugliesi Tecnomarket Consultoria Cel.:011-96488-2240 rpugliesi@tecnomarketconsult.co
Aprendizados sobre o desenvolvimento de um fundido
Lembro-me de algumas experiências dolorosas que vivi ao longo de minha carreira de vendedor de fundidos. Uma delas ficou marcada e foi de grande aprendizado, apesar do enorme desgaste junto ao cliente e, dos enormes custos envolvidos. Tratava-se de uma peça de exportação para um projeto inédito de reaproveitamento energético dos gases de combustão. Devido a boa performance da equipe de vendas, fomos contemplados com o pedido, mesmo sem a experiência necessária nesse perfil de peça e no atendimento de um cliente com esse nível de exigências da cadeia automotiva europeia…. o que viemos a descobrir a duras penas. Devido a uma certa inibição com o cliente, um importante autopeças alemã, não insistimos com todas as informações necessárias para um bom orçamento e posterior APQP – Advanced Product Quality Planning ou em português: Planejamento Avançado da Qualidade do Produto. Por nossa conta, decidimos fazer uma ferramenta piloto e fornecer amostras baseados em peças dessa ferramenta sem compartilhar a decisão com o cliente, que desavisado aprovou seu produto com a montadora que, por sua vez, se considerou apta a iniciar o fornecimento. Tempos depois quando fomos informados do ramp up percebemos que com a ferramenta protótipo não atenderíamos os volumes necessários, já não havia tempo hábil para se construir as ferramentas definitivas. Conclusão da história, durante seis meses tivemos que abastecer o cliente por via aérea arcando com todos os custos e, mais do que isso, enfrentando reuniões diárias com o presidente da empresa- cliente, que se encarregou pessoalmente de gerenciar o processo evitando perdas maiores junto ao seu cliente final. As lições aprendidas foram muitas e a fundição amadureceu, nesse caso pela dor. Ao longo de minha carreira em vendas de fundidos iniciada nos anos 80, como Engenheiro de Vendas passando por Representante até chegar a Diretor Comercial e Consultor de gestão estratégica, responsável por vendas anuais no mercado brasileiro da ordem de cem milhões de reais e com exportações de catorze milhões de dólares, me deparei com um conflito, que acredito que grande parte das fundições convivem. Esse dilema envolvendo o cliente e as áreas de vendas e engenharia do fornecedor ocorre com pequenos ou médios clientes, mas também com grandes clientes multinacionais e fundições de todos os portes. Me refiro ao conflito entre a agilidade necessária para aproveitar a hora certa para a venda versus a necessidade da engenharia por mais detalhes para poder realizar a cotação em profundidade de análise de todo o processo visando garantir o adequado desenvolvimento potencial futuro sem surpresas para ambos os lados. Muitas vezes, o cliente precisa com urgência uma ideia de preço e a engenharia não aceita essa proposta sem conhecer o produto e, o cliente em si. O que fazer para satisfazer os dois lados com suas necessidades especificas? Esse é um daqueles conflitos que perduram mesmo após muitas e muitas horas de saudáveis discussões a respeito. Sob o ponto de vista do pessoal de vendas a oportunidade da venda tem hora marcada para acontecer e, se perdemos o timing, normalmente perdemos a venda ou seja, “se perdermos esse trem que parte agora as onze horas só amanhã de manhã como diria o saudoso Adoniran Barbosa”. Na nossa visão de vendedores a hora certa é quando o comprador tem um problema ou uma necessidade em condição determinante para encontrar uma solução. O processo evolui até que chega o momento limite e ele decide buscar outras alternativas de fornecimento. Esta é a hora de apresentarmos nossas condições e negociarmos com agilidade e flexibilidade, para conquistar uma nova peça ou um novo cliente. Se o vendedor tem uma remuneração variável a tensão é maior ainda e, normalmente ele já esta fazendo contas de qual será o seu ganho adicional. Entretanto, se o fornecedor atual de alguma forma resolve ou minimiza o problema o stress diminui e, pronto foi- se a venda! Por outro lado, as pessoas de vendas também muitas vezes acham constrangedor “incomodar” o comprador pedindo mais informações sobre a peça a ser desenvolvida e normalmente tendem a insistir que a cotação seja feita com muitos pontos cegos. Uma engenharia madura resiste a essa pressão comercial e insiste por mais informações para aprofundar a analise que precisa ser refeita garantindo que aquele preço orçado não trará imprevistos no futuro. Por sua vez, o cliente comprador potencial tem papel importante nesse processo tendo disponibilidade de gerar informações completas necessárias para um bom estudo, que garantirão horas de sono no futuro. Entretanto, muitos ainda não se deram conta que fornecer informações sistêmicas e detalhadas do fundido a ser desenvolvido, apesar de representar mais trabalho num primeiro momento poderão eliminar muitos retrabalhos no futuro e desenvolvimentos “amarrando com araminho”. Consideram o fornecedor potencial um chato. O assunto não se encerra aqui e nem era essa minha intenção mas provocar uma reflexão de como podemos evoluir as três áreas envolvidas no processo para ganharmos eficiência e produtividade fazendo desenvolvimentos consistentes e, sem desperdícios para todos. Afinal precisamos de um Brasil mais eficiente e a mudança deve começar por cada um de nós. Ricardo Pugliesi Tecnomarket Consultoria & Gestão
Capitalismo Consciente
Como fazemos todos os anos, em maio último, mais de 120 pessoas se reuniram na cidade de Atibaia num encontro de líderes empresariais para discutir a evolução de seus negócios. Como resultado dessa imersão de dois dias, onde todos esquecem momentaneamente de suas tarefas cotidianas e se concentram num único fluxo de pensamento, foi criado um Manifesto da Nova Economia. Alguns podem considerar uma grande pretensão líderes em sua maioria de medias empresas proporem uma nova economia, mas o que será do mundo se não acreditarmos em algumas utopias e, em nosso poder de influenciar grandes transformações. Essas empresas fazem parte de uma comunidade de empresas que se autodenominam Metanoicas (www.metanoia.net), que estão cansadas das formas tradicionais querem fazer negócios de um modo diferente, movidas por uma causa maior. São empresas que tem atividades diferentes, vem de setores produtivos diversos, mas tem algo em comum. Acreditam que seja possível fazer negócios bem sucedidos sem abrir mão de valores vitais como serem éticas, humanas e como consequência mais prosperas. O capitalismo na forma tradicional como conhecemos vem dando mostras de exaustão desde a eclosão da grande crise econômica de 2008 que colocou no chão alguns ícones empresariais. Desde então, vem surgindo um movimento por uma nova forma de capitalismo mais consciente, que alguns tratam como o surgimento de uma nova era de generosidade. Esse capitalismo consciente esta alicerçado em quarto princípios: negócios com alto proposito, lideranças conscientes, orientação para os stakeholders e cultura consciente. Nas palavras do professor Ed Freeman de Capitalismo Consciente da Darden School of Management. “Nós precisamos células vermelhas no sangue para viver (da mesma forma que negócios precisam de lucros para viver) mas o propósito da vida é mais do que produzir células vermelhas (da mesma forma que o propósito do negócio é mais do que simplesmente geral lucros)”. Fazer dinheiro é essencial para a vitalidade e perenização do negócio mas não é a única e mais importante razão de sua existência. Negócios conscientes focam no proposito por trás do lucro, que contagiam e estimulam as pessoas a se dedicarem e a superarem seus próprios limites. Nós precisamos de significado e propósito em nossas vidas e é o que nos move a pular da cama toda manhã e nos sustentam em tempos difíceis servindo como uma estrela guia quando estamos sem rumo certo. Focando em um proposito grandioso inspiramos, engajamos e energizamos nossos stakeholders. Colaboradores, clientes, fornecedores confiam e amam companhias que tem um proposito inspirador. Líderes conscientes focam no “nós” ao invés do “eu” e inspiram essa transformação conseguindo contagiar seus times e as pessoas a sua volta. Eles entendem que o seu principal papel é servir os objetivos da organização e ser um líder apoiador a todos os colaboradores, clientes, fornecedores criando valor para eles. Conhecem e cultivam a cultura da empresa nutrindo e criando alto nível de confiança entre todos. Vivemos a era da conectividade onde os negócios estão mais complexos e globalmente interconectados em sua cadeia de valor. Alguns líderes empresariais ainda acreditam que os negócios existem apenas para dar o máximo lucro e retorno para os acionistas, entretanto, líderes de negócio conscientes focam em maximizar os resultados para toda cadeia de valor distribuindo os lucros que o negócio permite e criando um ambiente de cooperação. Eles acreditam que stakeholders mais engajados se dedicam com mais vontade na criação de diferencias para a organização e são muito mais resilientes. Eles reconhecem que sem colaboradores, clientes, fornecedores e a comunidade não tem negócio que se sustente. Negócios conscientes tem o fundamento de serem ganha-ganha que inclui retorno saudável para os acionistas. Cultura engloba os valores, princípios e práticas sociais da empresa que permeiam suas ações e processos conectando stakeholders com outros. A cultura consciente promove o cuidado e constrói relações de confiança entre os membros da empresa com outros stakeholders. Ricardo Pugliesi Consultoria & Gestão de Negócio
Afinal, qual é a pergunta certa?
Uma fundição que conheço bem recebeu um pedido para desenvolver cinco novas peças, algumas delas inclusive iriam substituir peças importadas. O processo de desenvolvimento foi bem tumultuado com as amostras sendo reprovadas mais de uma vez até que sobraram as duas ultimas peças, que deveriam ser fornecidas já usinadas, para o cliente, prontas para serem montadas em seus produtos. E, novamente as primeiras amostras foram reprovadas. Poucos dias após eu ser comunicado que não cumpriríamos o prazo de submissão das amostras recebi um novo APQP com o novo prazo, longíssimo por sinal, mas feito num formulário padrão com cada uma das etapas muito bem descrita e com todos os prazos detalhadamente especificados. Tenho convicção que esse APQP resistiria a qualquer auditoria da ISO 9001 e, passaria com mérito pela certificação, causando orgulho na equipe responsável. Mais alguns dias recebo novo e-mail da assistente de vendas me perguntando se eu já havia encaminhado o novo APQP, ao cliente. Eu estava me preparando para justificar, que ainda não havia encaminhado e, qual eram os meus motivos, quando me veio uma iluminação! Pera ai, mas essa não é a pergunta certa! A pergunta certa era sabermos como o cliente com a nossa falha seria afetado e, o que deveríamos fazer para minimizar os eventuais problemas que estaríamos causando, ou então, como a equipe de vendas estava se sentindo por não ter entregue o prometido ao cliente, se isso afetaria ou não a confiança em nossa empresa ou como o atraso na aprovação da amostra iria influir nas metas de vendas do ano. Perguntas erradas nos levam a conclusões erradas e, consequentemente a caminhos errados nas ações necessárias para corrigir o processo, que acumula tantos erros. Temos que de forma ágil e flexível decidir por uma ação de contenção e reparação desse problema em questão e, outra sistêmica para identificar as causas raízes e, alterar o processo para que o erro não volte a ocorrer. Sem duvida pela reação da equipe de engenharia de desenvolvimento e, da assistente de vendas o foco deles ou a meta deles ou os indicadores de eficiência do processo deles estava no procedimento e, não na satisfação do cliente. Portanto, agiram para corrigir o processo e, evitar que a equipe fosse demeritada. Opâ e, o cliente? Bem o cliente por enquanto deixa prá lá dentro de alguns meses ele receberá novas amostras! Se queremos clientes fieis ou melhor “clientes fans”, temos que coloca-los no centro de nossa melhor atenção, em tudo que fazemos. Normas são importantes, processos robustos idem mas cuidado, para não esquecer de fazer a pergunta certa ou, como diz Tom Peters no seu livro Reimagine,”a norma ISO é uma ótima forma de fazermos coletes salva-vida de concreto, sempre do mesmo jeito!”. Ricardo Pugliesi Tecnomarket Consultoria em Gestão Estratégica